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移动互联时代该如何利用互联思维开创人才培

2018-10-29 12:37:41

移动互联时代,该如何利用互联思维开创人才培养新模式?

有两组数据可以印证京东的变化:过去我们用60%或更多的时间为管理者服务,开发他们喜欢的课程;如今,我们对管理者的服务可能只需要20%的精力,而把更多的时间、精力、力量放到了员工上。

这就要求我们对员工的服务必须接地气,否则员工不买账,我们的工作就没有价值。京东目前有6万多名员工,有上千名的中高层,仅培训800名经理层就用了4个月的时间,费时费力,有时大家还没空参加,而这个定式现在要被颠覆,我们需要重新思考:,是不是一定要培养人?第二,一定要开发课程吗?第三,一定要上课培训吗?第四,如何让学习变得简单、快乐?

互联思维其实就是一种工具,能让我们用新的思维方式来反思和工作。传统企业的培训效果是高大上,听不懂,而互联企业追求接地气、讲干货、说人话。互联思维催生了种种堪称简单粗暴的方式,却往往能直击用户内心深处。

京东培训的三种思维能力

谈到互联思维,实际上就是要解决三个点和三大能力的问题。互联思维的三个点,其实就是痛点、尖叫点、引爆点。痛点指的是用户思维能力,你对用户有没有读懂;尖叫点指的是产品思维的能力,你能不能够做出令人尖叫的产品,像就是这样的产品;引爆点需要有市场思维能力,也就是你的产品和服务能不能够引爆让粉丝誓死追随。

那么,如何将这三种思维模式,应用到人力资源和培训中?过去,培训的三大能力是讲课的能力、开发课程的能力和班级运营的能力。如今有新三样,首先就是社群运营能力,你会不会让粉丝玩起来;第二,是多媒体制作能力,让你想培训的内容成为可听、可视化的声光电合一的产品;第三,叫做爆点营销,你会不会引爆一个问题,比如爆款就能招人气,让客流量上来,之后让人不自觉地去传播。现在有一句话叫饭前不拍照,臣妾做不到。不是只有来吃饭的才叫用户,真正的用户是还没吃呢,就先把照片传出去了。圈里一百个人觉得这个店挺好,下回也要去,一个带一百,这种用户才是真正的用户。

如果你要是能够把学习产品创造出这种引爆点,让大家能够帮着你传播,并且他还不觉得是在替你干活,这背后就是功夫。

做有用的培训

互联培训的特点是什么?我的总结是做产品。什么叫产品?如果这门课程只能这个老师讲,不叫产品。产品是任何一个人去讲,质量都不会下降太多,它的传播范围更广大。

而互联思维,给培训带来了无限的想象空间:我们是不是能用一半的费用,一半的时间,得到的效果却不减?对此,我们有四个做法:个是有用,第二个是少花钱,第三个是少花时间,第四个是心甘情愿。

先说说有用。关键是你的客户(学员)和客户的领导觉得有用没有用。如何评判他们的满意度,比如感谢信,包括具体那里好、对自己及部门有那些帮助以及是否有后续的行动计划等。

我们在内部调研时发现,公司很多专业级人才中,有50%的人职业梦想是成为管理者。但作为要靠技术驱动未来的京东,需要更多安心做技术的人才。

问到为什么要成为管理者,回答通常是:成为管理者,才有更多的话语权。再问:你们愿意做审批吗?愿意开各种会议吗?不愿意,我就想让别人听我的。这就太简单了,这就是痛点。于是,我们的培训可以围绕他们做一些尖叫的产品,其实就两点:给他们更大的舞台和更多展现的机会;让领导和员工都认识他,让他说话有人听。

我们围绕这块做了两个产品,一个叫京东TALK,一个叫京东TV。京东TALK就是模仿美国的演讲秀模式,一个铺着红地毯的舞台和两块显示屏,一块显示倒计时(共18分钟),还有一个用来放PPT。而这个舞台只允许专业人士上来,管理者一律免来。我们次请了一个曾经是研究无人机的博士程序员,他讲了自己的工作,叫虚拟试衣。讲完这个程序之后,他立刻就火了,很短时间内就成了公司的名人。

做让人尖叫的培训产品

在设计领导力培训时,我发现公司缺干部,管理者又抽不出时间上课。怎么使产品令人尖叫不花时间又能达到效果?我发现有一个一对一的情景测试很有用。以往是小组测试,很多人都可以滥竽充数。而这个要一对一面试、考试,谁都逃不过去的以考代培的培训方式,的确很具挑战性。而怎么让大家接受这个方式,引爆他们的热情?考试谁都不喜欢,但我们在培训中灌输了一个观点:管理者是磨出来的。而能够过关,说明你是一个好的管理者。

对于京东内部近5万的蓝领员工(配送员近两万名,其余是仓储、分捡、客服等),这些一线员工的痛点到底在那儿?

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